揭秘 | 在这些畅销书“加工厂”里，书业全能型选手是如何炼成的？
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商务君按：人是一切社会效益和经济效益的创造者，更是出版行业的核心价值所在。但在人才的“选用育留”四个环节中，出版业在“选”的阶段基本处于弱势，如果对人才的培养和激励也跟不上转型的脚步，势必无法真正形成可持续发展的良性生态循环。因此队伍建设和人才培养对于出版业而言至关重要。
以打造畅销书闻名的北京新经典文化股份有限公司，以及高市场化的中信出版集团，都拥有较为开放的经营理念和适合自身的管理制度，商务君专访了两家出版机构的相关负责人，一探他们人才培养的秘诀。
卢俊
中信出版集团
副总编辑
中信出版集团
开放“出版人平台”最大化赋能
靠经管类图书起家的中信出版集团，近年建立的童书品牌“小中信”，通过社群渠道迅速崛起，成为童书市场的一支生力军。而不论是玩转新概念，还是给读者灌输“不看我们的书你就out了”营销理念，毋庸置疑的是，中信出版集团高市场化运作背后，与其开放的经营理念和管理制度不无关系。
开放平台，最大化整合内外资源
2015年，中信出版集团开始试水“出版人平台”管理制度，迄今为止在该集团内部全面落实，成效初显。从定义上来说，“出版人平台”就是一种新的激励机制，以创造并满足读者对图书的精神文化需求为目标，整合内外部纸质书资源，搭建出版人运营平台，建立以产品线为纵向脉络，以客户导向为横向脉络的网格式业务组织，以产品统领项目，以项目统领业务的图书出版产业链。
据中信出版集团副总编辑卢俊介绍，中信出版集团将内部人才分为独立出版人、事业合伙人、外部出版人、社会化合作出版人四个层面，集团总部根据对四种模式进行不同程度的授权管理，以此确保公司的出版品牌最大化、出版质量的高水平以及一线团队的活力。
具体而言，年（净调拨）市场规模在5000万码洋以上即可成为独立出版人，独立享受选题权、经营权、运营权、人事权、考核权以及分配权，作为独立内子公司管理；年（净调拨）市场规模在1000-5000万码洋之间的事业合伙人，与独立合伙人的最大区别是不享有选题决策权，集团内部在经营和管理上对其作一定程度的干预和扶持，以确保事业合伙人能够可持续地成长为独立出版人；外部出版人可以享受中信出版集团的品牌、渠道、市场运营等资源优势，如“知日”“楚尘文化”等独立出版品牌可直接“嫁接”中信出版集团，进行独立运营，自负盈亏，但选题要经过集团的审核，采用“制版分离”模式聚拢资源；社会化合作出版人则是针对个体，由社外出版人独立进行选题策划，采取抽成付费的方式合作。
流程化管控，确保精品内容输出
在出版流程方面，中信出版集团通过专业选题委员会和品控中心两大“中央控制台”对四个层次的出版人近30个团队进行管控，学术、社科、财经、生活、文学、少儿、艺术、主题这8个专业选题委员会进行内容管理，每周通过邮件方式进行日常的选题管理，每个月集中筛选和梳理集团的所有选题。
品控中心一是包括审读小组进行编校质量品控，其根据四个不同级别的出版人进行分级管理，系统管理不同难度的稿件，以此保证品控中心的高效运作；二是翻译质量管理小组，确保译稿翻译质量的提升；三是视觉管理小组，由总经理、总编辑、副总经理、设计总监等对每个分社和各层次出版人所有的平面设计（包括封面设计、版式设计、海报、专题广告等）、和空间设计（包括展会设计）进行管理；四是印装质量管理小组。
作为这种模式的直接受益人，2015年，卢俊一手成立了小中信，开始试水“独立出版人”，并迅速成为少儿出版领域的黑马。在他看来，这种模式完全适用于出版机构这种知识密集型企业，能够根据自身能力分配好责权，发挥人才的最大主观能动性。“我们要打造的是一个梦想孵化器，有做知识服务意愿的人在这个平台上享受充足的资源，得到自由和成就感，得到最大赋能”。他表示。而在激励机制方面，中信出版集团根据每个人的不同成绩进行利润分配，会给与20-30%的年终奖励。
卢俊认为，无论是策划编辑、责任编辑还是产品经理、项目负责人，只在于称谓不同，本质上都是“一本书即一个项目”的模式。而作为以人为核心的创意性产业，“出版人平台”管理制度这种分层次管理方式，充分赋予内部成熟的出版人独立决策权，在分解出版机构高层的管理精力的同时，还能锤炼内部编辑队伍，并为整个行业输送优秀的出版策划人才。
中信出版集团有句solan“我们提供知识 以应对世界的变化”，而开放“出版人平台”、图书营销中放弃召开新书发布会、通过社群营销为电商导流……中信出版集团的每一次新的尝试，都与时代发展保持着一致的步调，也为出版界提供了可借鉴的模式和可思考的空间。
黎遥
北京新经典文化
股份有限公司
副总裁
新经典
编辑培养的最终目的是打造优秀的出版人
“大多数所谓‘熟手编辑’，让他们来改几段稿子，结果真是五花八门。很多人将编辑修改符号同校对符号混为一谈，这叫专业？我还见过这样的‘熟手’，一段稿子今天改一遍，过几天让他再重新改一遍，两次修改竟然相差十万八千里，这叫稳定？出现这样的问题，就是基本功不扎实、水平不专业，出版机构的入职培训没做好。” 北京新经典文化股份有限公司（简称“新经典”）副总裁黎遥如是说。在黎遥看来，人才培养分为两个方面，对于编辑新人来说，最重要的就是要打好基本功；而对于资深编辑来说，则要将其培育成优秀的出版人。
新人入门：打好基本功是关键
针对新人编辑的入门培训，新经典首先会采取师徒制，即新人与部门负责人结为“师徒”，以传帮带的形式进行新人培养，主要目的是培养新人编辑的基础常识。根据出版链条上的各个环节，培训被分为图书部件、文字规范、编辑符号、纸张材料、印刷工艺、图书营销、选题策划、图书发行、图书设计等十几个环节。“对新员工进行培训，目的是让他对图书出版进行常识性的理解与把握。”黎遥说。
此外，在加强新人编辑的中文基础、提升他们的中文水平方面，配合师徒制，新经典还会利用三种方式进行补充：
第一是加大阅读量。新经典鼓励新人编辑阅读优秀的“无用之书”，而且越多越好。除了小说、童话、社科等基础性图书外，优秀的网文、爆款文章等都被列入了新经典新人编辑的阅读清单中。
第二是注意字词用法。新经典会要求新人编辑阅读一些基础文本，例如成语词典、白话古文，甚至声律启蒙等，旨在矫正新人编辑的日常习惯性字词错误。黎遥介绍：“我曾经见过有编辑在处理文本时使用成语的次数过多，尤其是那种带有明显地域、文化、民族色彩的成语。所以我们要求编辑在改稿时，选择字词时要慎重。如果编辑一味按照日常习惯去处理，那其实是中文不过关的表现。”
第三是要求写作。新经典要求新人编辑练习写作能力时，重视“熟能生巧”的积累方式，比如大量练习写书评、阅读体验、编辑心得等。“写得多了，达不到三流作家水平，总也该达到四流。”黎遥风趣地说。
其次，待新人编辑摸清了工作节奏和出版流程后，新经典会依据新人的实际情况进行分类培养。黎遥表示，新经典会根据新人的个人特点（如社交能力强、文笔好等），为新人制定个人专业发展方向。目前，新经典的岗位分类主要有文本编辑、策划编辑、营销编辑、发行等，新经典会结合新人的个人特点与岗位特质进行匹配，进行岗位分工。待分工完成后，按照该岗位与专业方向的特征，充分发挥新人编辑在该岗位上的优势，逐渐帮助他们成长为该领域的一流人才。
再次，尽管术业有专攻，但新经典会着力去锻炼新人编辑的各项能力，以提升他们的综合实力，打造“通才”。分工并不代表着只培养单一能力，相反新经典会穿插安排新人接触不同的工作内容，以达到专业之间的相通。“尽管不同岗位的编辑，在专业上有分工，有明确的工作间隔，但无论是哪个岗位都仍然离不开出版领域。懂选题策划的人一定要能懂营销、懂发行。同理，真正懂营销的编辑，常常也很懂选题策划。培养人才，既要培养出专才，还要培养出通才。”黎遥表示。
最后，新经典编辑培养的最终目的是要打造优秀的出版人。“无论编辑、营销还是发行，真正做到极致，最终都会殊途同归成为出版人。”黎遥谈到了他对出版人、策划人二者区别的理解，“前者是整体考虑事情，遵守公司层面的逻辑；后者则是从产品考虑事情，遵守具体产品的逻辑。当然并不是所有人都能成为出版人，在出版领域，真正走到这一层面的人所占比例很低。”
资深编辑：需要更高的格局和更专业的眼光
与新人相比，新经典的资深编辑的工作更为繁杂，挑战性也更高。黎遥介绍：“资深编辑最重要的一堂课，就是要学会如何带队伍、如何管理。从技术到管理，是资深编辑能否更进一步的关键。”在新经典，新人和资深编辑的工作内容、方向，主要呈现出以下几种差异：
第一，新人编辑多只负责单本图书，资深编辑往往需要用产品经理的眼光去看待图书产品和出版业的整体环境，资深编辑管理的不再是单独的产品，而是系列作品、系列作家。第二，新人编辑只是执行阶段，而达到一定水平的资深编辑则将进入管理阶段，需要自己带团队。“带队伍是专业的技术活，要求资深编辑用整体团队的眼光，看待所经营的所有产品的所有环节。不仅仅要懂得案头编辑、营销和选题策划，还需要懂得很多社会心理、士气的调整，甚至人心向背等等。”黎遥说。
在做好资深编辑的出版继续教育工作方面，新经典会提供为期半年到一年的日本学习深造、脱产教育，这种方式也成为新经典锻造资深编辑、帮助新人成长为优秀出版人的一项重要工作。新经典的外派编辑会深入至讲谈社等名社进行全面学习，据黎遥介绍，学习的内容主要包括从作家文稿、版权交易再到后来的出版、海外版权输出等，学习这整个过程中的操作手法与技术。通过全面学习，可以使得编辑了解出版前沿的动态和走向，帮助他们提升编辑素养。
此外，在锻造资深编辑的过程中，新经典还有一项基本策略——“扶上马，送一程。”因为如果编辑想要成为出色的出版人，就必须具备多项能力。“作为出版人，不仅仅要懂得选题策划，懂得营销，懂得发行，懂得带队伍，懂得物流的重要性，懂得成本与利润管理，还要懂得这些所谓‘重点环节’以外的所有环节的轻重。”黎遥坦言，并非每个人天生就具有这样的能力，所以新经典会根据基本策略，对编辑进行锻炼。
所谓的“扶上马”是指，当新经典有一些重点项目时，会给予编辑全面管理重大项目的机会，帮助编辑学习组织重大环节的能力。而“送一程”主要是指，在项目各环节的推进过程中，新经典并非完全放任由编辑自己去操作，而是要在很长时间里及时进行跟踪、适时进行保护，并在一些关键环节上，适时进行指点。
比如，操刀新经典重点项目——东野圭吾项目的编辑，就非常年轻。从这个项目和这位编辑身上，就体现出了新经典“扶上马，送一程”的基本策略。众所周知，东野圭吾项目是新经典的“拳头产品”，这组超级畅销书系列共由几十本书构成，且码洋数以亿计。新经典并没有因为这个项目是公司的重点项目而拒绝给予年轻人得到锻炼的机会，反而是将这个项目看作是帮助编辑学习管理重大项目和锻炼综合能力的一个试验，将这位编辑“扶上马”。而从立项之初到现在的十多年里，新经典并非将全部责任都担在编辑身上而置之不理。相反，从每个环节都及时进行跟踪与小心翼翼的保护，在锻造超级畅销书的路上，帮这位编辑“送一程”。
可见，新经典之所以能在业界打造出占据畅销榜持久不衰的优秀作品，依靠的主要还是管理层对于编辑人才的培养以及编辑自身独到的眼光和综合型的能力。从新人刚入职到“出师”，在部门负责人，即资深编辑的带领下，新经典敢于将重要项目放权给编辑去做，并由公司提供强大的隐藏支持，全程适时进行跟踪和保护，从而着力去进行编辑能力的培养和锻炼，最终实现了公司与人才的共同成长与发展。
撰稿：余若歆、路遥
微信ID：yuruoxin618823、brian4444
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